海外和食店の開業体制：日本のオーナーと現地店長の決裁表の作り方

海外の和食店では、出資しているオーナー（日本本社の社長であることが多い）が日本にいて、現地の店長と料理長が毎日の店を回す形がよく見られます。この形で開業直後に起きやすいのが、「決める人がその場にいない」問題です。食材が届かない、スタッフが急に辞める、保健所の検査で指摘を受ける。そのたびに日本の判断を待っていると、店は止まります。反対に、店長が何でも決められる状態にすると、価格や仕入先が知らないうちに変わっていきます。この記事では、公的な調査と各国の衛生・労働ルールを材料に、オーナーと店長の決裁をどう分けるかを具体的に整理します。

1. 撤退理由の上位にある「管理人材の確保困難」

日本政策金融公庫総合研究所が海外進出の経験がある中小企業を対象に行ったアンケート（2014年10月実施、298社回答）を分析した論文（日本政策金融公庫論集 第26号、2015年2月）では、海外拠点から撤退した「最も重要な理由」として、「製品需要の不振」11.8％に次いで、「現地パートナーとの不調和」と「管理人材の確保困難」がそれぞれ10.6％で並んでいます。撤退時に直面した課題では「現地従業員の処遇」が38.6％に上りました。調査対象は製造業の生産拠点が中心ですが、現地を任せられる人がいないことが撤退につながる構図は飲食店にも当てはまります。

人材の取りにくさは、今も続いています。ジェトロ「2025年度 海外進出日系企業実態調査（全世界編）」では、直近2年間で現地の人材確保の状況が「悪化した」と答えた企業が31.9％で、「改善した」の7.7％を大きく上回りました。悪化の背景として、管理職については「求める人材と求職者のスキルミスマッチ」を挙げる声が紹介されています。

ここから言えるのは、「日本と同じ感覚で任せられる店長が採れる」前提で体制を組まないほうがよい、ということです。店長の経験や判断力に合わせて、決めてよい範囲を段階的に広げられる決裁の仕組みを、最初から用意しておく必要があります。

2. 法律が「その場の責任者」を求めている

決裁を分けるうえで最初に押さえるべきなのは、多くの国の衛生ルールが、営業中の店に責任者がいることを求めている点です。オーナーが日本にいる限り、この役割は現地の誰かに持たせるしかありません。

米国のFood Codeは連邦のモデル規則で、実際に適用される内容は州・郡・市の規則によって異なります。出店先の保健当局の規則で確認してください。いずれにしても、衛生の判断は「現地で即決」の側に置く、というのが決裁表の出発点になります。

3. 肩書きではなく権限で「管理職」かどうかが決まる

店長を「マネージャー」と呼んでいても、法律上の扱いは肩書きでは決まりません。シンガポール人材開発省（MOM）の説明では、雇用法（Employment Act）のうち労働時間・休日・残業代を定めるPart 4は、管理職・役員（managers and executives）には適用されません。Part 4が適用されるのは、月の基本給が4,500シンガポールドル以下の現業労働者（workman）と、2,600シンガポールドル以下のそれ以外の従業員です。

MOMは管理職・役員を、採用、懲戒、解雇、人事評価や報酬などについて決定する権限を持つ人、会社の戦略や方針を立てる人、事業を管理・運営する人などと説明しています。つまり、店長に採用も懲戒も任せず、シフトの確定も日本の承認が必要、という運用をしていると、実態として管理職と言えるのかが問われる可能性があります。どちらに当たるかはMOMの自己診断ツールや専門家で確認が必要ですが、決裁の設計は労務上の扱いにも影響する、という点は覚えておいてください。

他の国に出店する場合も、店長を残業規定の対象外として扱うかどうかは、その国の労働当局の基準で確認してください。いずれの国でも、店長に渡す権限と、雇用契約書に書く職務内容をそろえておくことが、後の紛争を避けることにつながります。

4. 決裁表：誰が決め、誰に報告するか

以下は、オーナーが日本、店長と料理長が現地という体制を想定した決裁表の例です。「決定」はその人が単独で決めてよい、「承認」は事前に承認が必要、「報告」は事後の報告でよい、という意味です。

この表で大事なのは、衛生と日々の運営は現地で完結させ、価格・仕入先・幹部人事といった「店の性格を変える判断」は日本に残す、という線引きです。料理長に日替わりメニューの決定権を持たせる場合は、原価率の上限を数字で決めておきます。

5. 金額の上限と、例外時の決め方

「上限額まで」の部分は、店の規模に合わせて数字を入れます。仮に月商が300万円相当の店なら、返金・値引きは1件あたり客単価の数倍まで、設備修理は1件あたり月商の1〜2％程度まで、というように、日次の運営で頻繁に出る金額を店長の決定範囲に入れ、年に数回しか出ない金額を承認事項にするのが目安です。数字は例なので、自店の損益計画から決めてください。

もう一つ決めておくべきなのは、オーナーに連絡がつかないときの扱いです。ニューヨークやロンドンのように日本と昼夜が逆転する都市では、営業中の問題が起きた時間に日本は深夜です。次のように書いておくと迷いが減ります。

1. 安全と衛生に関わる判断は、連絡を待たずに現地の責任者が決め、後で報告する。
2. 承認事項でも、決めないと営業が止まる場合（冷蔵庫の故障で修理が上限額を超えるなど）は、店長が決めてよい。その場合は24時間以内に理由と金額を報告する。
3. それ以外の承認事項は、日本の翌営業日まで待つ。

6. 日本との報告の型：毎日・毎週・毎月

決裁を現地に渡すほど、日本側は数字で状況をつかむ必要があります。報告は、形式と締め切りを最初に固定します。

• 毎日（閉店後）：売上、客数、客単価、廃棄の有無、衛生・事故・苦情の有無。POSの日報をそのまま送れる形にしておきます（→日次ダッシュボード）。
• 毎週：人件費（実績時間×時給と、翌週のシフト予定）、食材の仕入額、欠品・品切れ、店長の決定事項の一覧（返金、修理、採用）。
• 毎月：月次損益、スタッフの入退社、研修の修了状況、保健当局の検査結果、次月の承認事項の案。

週次の「店長の決定事項の一覧」は、決裁表が守られているかを確認する材料になります。問題がない判断が続けば、上限額を引き上げる根拠にもなります。

7. 店長の権限を広げる基準を先に決める

決裁表は、開業時の形のまま固定するものではありません。店長の判断が安定してきたら、承認事項を少しずつ店長の決定に移していきます。そのとき「なんとなく信頼できるようになったから」ではなく、あらかじめ決めた基準で判断すると、店長にとっても目標が明確になります。基準の例は次のとおりです。

• 3カ月続けて、週次報告の締め切りを守り、数字の誤りがない。
• 店長が決めた返金・修理の件数と金額が、上限の範囲に収まっている。
• 保健当局の検査や、料理長が不在の日の営業を、店長が責任者として問題なく終えた。
• 人件費率が計画の範囲に収まり、残業や休憩の規定の違反がない。

基準を満たしたら、たとえば正社員の採用や、日替わり以外のメニュー価格の小幅な変更を、店長の決定に移します。反対に、決裁表を守らない判断が続いた場合は、権限を一時的に戻すことも決めておきます。

8. 開業前に決裁表を試す

決裁表は、書いただけでは機能しません。開業前の研修期間中に、次のような場面を実際に回してみて、誰が決めるかで迷わないかを確認します。

• 冷蔵庫の温度が上がっていた（廃棄の判断と、修理業者の手配）
• アルバイトが初日に来なかった（当日のシフト組み替えと、採用の追加）
• 主要な魚の仕入先から欠品の連絡が来た（代替品の判断と、メニューの一時変更）
• 客からアレルギー事故の申し出があった（その場の対応、返金、日本への報告）

こうした場面の練習は、模擬営業とあわせて行うと効率的です。料理長や店長が不在の日に誰が責任者になるかは、料理長不在対策で詳しく扱っています。店長や料理長の採用そのものについては、日本人料理人の採用方法もあわせて参照してください。

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