日本人料理人と現地スタッフのマネジメント：厨房の実践ガイド

混成チームがうまくいくのは、料理長の頭の中にしかない知識を文書にし、指導のルールを思い込みではなく合意で決めたときです。用語集、写真付きのレシピ標準、持ち場別の仕込みリストの3点を作り、料理長を通さずに相談できる窓口を用意し、対立が繰り返されたら人ではなく仕組みを変えるサインだと考えてください。店舗所在国の雇用法は、日本から採用した料理人を含む全員に適用されます。

1. 摩擦はどこから生まれるか

海外の和食店の多くは、日本で修業した料理人が1人か数人、そして現地採用の調理スタッフ、キッチンハンド、ホールスタッフがその何倍もいる混成チームで運営されています。対立が料理そのものから始まることはあまりありません。始まりは、仕事の教え方、ミスの扱い方、1日の長さについての思い込みの違いです。繰り返し出てくるずれは3つあり、どれも「どちらの文化が正しいか」という話ではありません。

• 技術の伝え方。日本の料理人の多くは「見て覚える」形で修業し、魚に触らせてもらえるまで長い間基本の作業を繰り返してきました。現地の調理スタッフは、明確な指示、文書化されたレシピ、昇格までの見通しを期待しているかもしれません。どちらも間違いではありませんが、相手から見ると誠意がないように映ることがあります。
• 指摘の仕方。料理人が修業した厨房では、営業中の厳しい一言は当たり前だったかもしれません。別のやり方に慣れた現地スタッフには屈辱と感じられることがあり、場合によっては現地の法律上のハラスメントにあたる可能性もあります。
• 何を「熱意」とみなすか。仕込みを終えるために無給で残ることは、ある人にとっては献身であり、別の人にとっては搾取です。日本の労働基準法自体は、週40時間を原則とし（第32条）、労使協定による時間外労働は原則として月45時間が上限です（第36条）が、厨房が常にそれを守ってきたわけではなく、日本から来た料理人は長時間の無給労働を仕事の一部だと単純に思い込んでいることがあります。海外で問われるのは店がある国の法律だけです。遵守事項の詳細は海外の和食店の労務管理の基本をご覧ください。

2. 今月作る3つの成果物

「もっとコミュニケーションを」という助言は何も変えません。次の3つの文書は変えます。今は料理長の頭の中にしかない知識を置き換えるものであり、料理人が辞めたときの備えにもなります。

これらは日本人料理人ひとりにではなく、現地のスーパーバイザーと一緒に作ってもらいましょう。料理人が技術を示し、現地のスーパーバイザーが表現が伝わるかを確かめます。2人が先生と生徒ではなく、対等なパートナーとして働くきっかけにもなります。スキルの段階表も役に立ちます。キッチンハンドから仕込み担当へ、仕込みから火場へ、火場からカウンターへ上がるには何ができればよいかを書き出しておけば、「昇格は料理長の気分次第」という不満が減ります。

3. 上下関係と指導の仕方

厨房はどこの国でも上下関係のある職場です。違うのは権限の示し方です。指導の仕方について料理長と合意し、全員にそれを守ってもらいます。

• 営業中は短く指示し、説明は後で。ラインでの短い指示は問題ありません。理由や学ぶべき点は、営業後に落ち着いて伝えます。
• 人ではなく仕事を指摘する。「この切り方は厚すぎる、5mmにして」は役に立ちます。本人の能力、国籍、生い立ちについての発言は役に立たず、法的な責任を問われるおそれもあります（厨房のハラスメント防止方針参照）。
• 褒めるときは声に出す。褒められることがほとんどない環境で修業した料理人もいます。現地スタッフの多くは、間違ったときと同じくらい、うまくできたときにもそれを聞きたいと思っています。
• 料理長を通さない相談窓口を作る。料理長を介さずに問題を相談できる担当者（マネージャーやオーナー）を決めておく必要があります。

4. 3つの具体例

5. 料理長が文書化や委譲を嫌がる場合

レシピを文書にすることや後継者への指導を嫌がる料理人もいます。レシピを自分の資産だと感じている場合もあれば、教えることが自分の修業の一部ではなかった場合もあります。所有権の問題は正面から扱ってください。多くの雇用関係では、仕事の中で生まれたレシピや手法は個人ではなく事業のものですが、そう感じていない料理人は、こちらがそう言うだけでは協力してくれません。

• これから採用する料理人には、内定通知の段階から文書化を職務の一部にする。（雇用契約チェックリスト参照）
• すでにいる料理人には、段階を踏む。メニュー全体ではなく、最も売れている料理から始めます。通常業務とは別に、かかる追加の時間に対価を払います。
• 強制せず、組ませる。料理人が調理する横で現地のスーパーバイザーが記録すれば、「事務作業をしてくれ」と頼まずに標準ができあがります。
• 必要になる前に引き継ぎを計画する。自発的な文書化を期待できない場合は、後継者育成を希望ではなく期限のあるプロジェクトとして扱ってください（本格的なプログラムは現地スタッフへの和食の教え方参照）。

6. 2つのチームではなく1つのチームに

• 一緒に食べる。営業前のまかないは、和食の厨房が持ち込む最も良い習慣のひとつです。現地スタッフも含めて、作る人を交代で回します。
• 意図的に組み合わせる。仕込みでは日本人料理人の隣に現地の調理スタッフを付けます。いつも同じ人にせず、定期的に組み合わせを変えます。
• ブリーフィングは1回に。2つの会話に分けず、共通言語で主な日本語の用語を交えた営業前ブリーフィングを1回行います。
• 理由を共有する。現地スタッフは理由がわかると基準を真剣に受け止めます。なぜ米を水が澄むまで研ぐのか、なぜ魚を冷たいまま扱うのか、なぜカウンターをその拭き方で拭くのか。
• 両方の暦を大切にする。日本の祝日や行事は遠く離れて暮らす料理人にとって意味があり、現地の祝日はそれ以外の全員にとって意味があります。

7. オーナー・マネージャーがすべきこと

異文化の問題とされるものの多くは、実は料理長に任せきりにされたマネジメントの問題です。オーナーや総支配人は次のことを行ってください。

1. 日本から採用した料理人全員に、現地の雇用ルール、職場での行動規範、ハラスメント防止方針を、着任前か着任時に日本語で説明する（日本から来る料理人のオンボーディング参照）。
2. 料理長に、料理だけでなく人のマネジメントについての研修を受けてもらう。料理の腕で昇進した人が多いためです。
3. 少なくとも月に1回、現地スタッフと直接話し、日本人料理人とは別に日本語で話す。
4. 繰り返し起きる対立は、人を替えるだけでなく、仕組み（役割、シフト、指導のルール）を変えるべきサインとして扱う。

混成チームの厨房は、単一文化の厨房より運営が難しいものです。しかし、海外の和食店が層の厚さを築く道でもあります。日本から来た料理人がいずれ離れるときに料理の質を守るのは、彼らが育てた現地のチームです。

本記事は一般的な情報であり、法的助言ではありません。日本から採用した人を含め、すべてのスタッフに店舗所在国の雇用法が適用されます。