混在チームの厨房人事評価の仕組みづくり

厨房の人事評価は、年1回の書式ではなく、チーム全員に見える形のスキル段階表を軸に組み立てます。すでにある記録を根拠に採点し、点数を信頼する前に2人の評価者で目線を合わせ、給与の話とスキルの話は切り離してください。日本人と現地スタッフが混在するチームでは、日本人料理人の評価を本人が最も得意な言語で行い、期待されている指導役を明文化し、賞与や物言いの直接さについての期待値も、日本の職場慣習が現地チームと異なることを踏まえてはっきり伝えます。

1. 汎用の厨房評価が混在チームでうまくいかない理由

• 基準があいまい。「姿勢」や「チームワーク」を5段階で採点しても、月曜日から何を変えればよいのかは伝わりません。
• 年に1回しかない。その頃にはフィードバックは古くなり、双方の記憶も食い違っています。
• 給与の話しかしない。昇給か据え置きを告げるための面談では、それ以外の話は耳に入りません。
• 汎用の書式は混在チームを想定していない。日本で修業した料理人と現地スタッフが一緒に働く厨房には、既製の評価シートではなく、両方に合う仕組みが必要です。何が変わるかは2章で扱います。

外食産業は離職率が高く、成長の道筋をはっきり示す手間をかける価値があります。米国労働統計局（BLS）のJOLTSでは、2025年の宿泊・飲食サービス業の離職（自己都合退職）率は4.2%で、全産業の2.0%を大きく上回りました。シンガポール人材開発省（MOM）によると、2025年の飲食サービス業の月平均離職率は2.2%で、全体の1.2%を上回っています。原因と補充コストの目安は飲食店スタッフの離職のガイドをご覧ください。

2. 日本で修業した料理人の評価

混在チームの評価が汎用のものと最も違う部分がここです。仕組みの残りをつくる前に、まずここを押さえてください。

• 言語。スキル評価は本人が最も得意な言語で、またはバイリンガルのマネージャーを交えて行います。書面の目標も日本語で渡してください。
• 伝え方。日本から来た料理人の多くは、見て覚えることや、言葉でほめられることが少ない環境に慣れています。双方向の具体的なフィードバックは最初は戸惑うかもしれません。なぜそうするのかを説明してください。
• 賞与への期待。日本の飲食業では、賞与は少額で、支給されない職場も多くあります。厚生労働省によると、2025年夏季に賞与を支給した飲食サービス業等の事業所は50.9%にとどまり、支給事業所での1人平均は78,097円（きまって支給する給与の約0.40か月分）でした。2025年年末は51.3%、90,551円です。日本人料理人にとっては、賞与制度よりも、年1回の明確な給与見直しのほうが意味を持つかもしれません。
• 指導役。ベテランの日本人料理人は、現地スタッフの育成を期待されて採用されることがよくあります。当然に行われるものと決めつけず、その役割を段階表に入れ、明示的に評価してください。現地スタッフへの和食の教え方もご参照ください。

3. まずスキルの段階表をつくる

評価を始める前に、厨房の各段階で何ができるべきかを書き出します。観察できるスキルに絞ってください。寿司店であれば、例えば次のような形です。

ラーメン、居酒屋、懐石などに合わせて調整してください。伝統的な呼び名を使っている場合は和食厨房の役職のガイドが参考になります。段階表には2つの役割があります。各スタッフに次の段階の姿を示すことと、給与の判断に公平な根拠を与えることです。

4. 営業に合わせた評価のリズム

最も効果の大きい改善は、給与の面談をスキル評価から切り離すことです。スキル評価では何ができるか、次に何に取り組むかを話し、給与の見直しはその結果に基づく判断を反映する場です。

5. 目線合わせ：2人の評価者を一致させる

段階表が公平と言えるのは、別の店長が評価しても同じ料理人に同じ点数がつく場合だけです。目線合わせをしないと、厨房の評価はすぐに信用を失います。誰でも「あのときお気に入りが甘く見られた」という記憶を持っているものだからです。

• 実技の確認は年2回以上、2人の評価者で採点します。典型的には料理長ともう1人のセクションリーダーかGMで、まず独立して採点してから意見をすり合わせます。
• 境界線上の事例を一緒に検討します。例：ある職人の握りは技術的には正しいが、フル稼働の営業で必要な速さより1貫あたり10〜15秒遅い。ある評価者はこれを「職人」レベル（規定を満たし、ポジションを回せる）とし、別の評価者は「見習い」（暇な営業でのみ可）とするかもしれません。自店としてどちらとみなすかを決め、頭の中だけでなく段階表そのものに書き込んでください。
• 最終判断者を決めます。話し合っても2人の評価者の意見が一致しない場合に決める人を、通常はGMかオーナーの中から1人指名します。最終的な点数だけでなく、その理由も記録してください。

これは給与の判断が段階表に左右されるようになる前に行い、トラブルが起きてからでは遅すぎます。

6. 印象ではなく根拠で評価する

評価に必要な根拠の多くは、厨房ですでに記録されています。活用してください。

• 味と盛り付けの確認。スキル評価の中で短い実技を行い、決められた品目をつくってもらい、規定や写真と比べます。
• 廃棄と歩留まりの記録。魚の歩留まりや端材の量は、印象よりも確実に包丁の腕と丁寧さを示します。
• 食品安全の記録。温度記録、ラベル表示や清掃のチェックリスト、検査での指摘事項。
• 提供時間。システムで記録している場合は、1日の不調ではなく傾向を見ます。
• 周囲の意見。ホール責任者と同僚1人に、よかった点を2つ、改善点を1つ聞きます。

評価のたびに目標を2〜3件書き出し、それぞれを段階表のスキルに結びつけます（例：「次回の評価までに、ブリを指示なしで規定どおりにおろし、切り分けられるようにする」）。次の評価はその目標の確認から始めます。

7. 評価を給与・等級に結びつける

国によっては、スキルと給与の関係の一部が法律で決まっており、段階表は単なる人事上の工夫以上の意味を持ちます。以下の額は決まったスケジュールで変わるため、給与を決める前に出典で最新の数字を確認してください。

オーストラリア（レストラン業界アワード2020、2026年7月1日からの額）

アワードは調理スタッフを等級で分類し、等級ごとに週あたりの最低賃金を定めています（Cook grade 1からgrade 5〈有資格者、シェフ・ド・パルティ相当〉まで）。評価の結果、あるスタッフがgrade 4の仕事をしていると分かれば、肩書きではなく実際の仕事に応じたアワード額が適用されます。段階表をアワードの等級に対応させてください。現在の額は国別の寿司職人の給与か、下記出典のFair Workのアワードページでご確認ください。毎年7月1日に改定されます。

シンガポール（累進賃金モデル、飲食サービス業、2026年7月1日からの額）

PWM（累進賃金モデル）は、現地の従業員（シンガポール国民と永住者）の職種ごとの月額総支給額の最低水準を定めており、少なくとも2028年6月30日までは毎年引き上げられます。多くの職種では、承認されたWSQ研修の修了か関連資格も、就労パスの取得・更新に必要です。評価のサイクルを使って研修の進み具合も管理してください。最新の最低額は下記出典のMOMのページでご確認いただき、本ページの数字はこの確認時点のものとお考えください。

その他の国

法律で等級が定められていない場合は、段階表のどの段階がどの給与帯に当たるかという自店のルールを、チーム内で公開してください。「まだ」と言われても、「合格」の条件が見えていれば、スタッフはずっと納得しやすくなります。採用時のオファーを同じ給与帯に合わせて組み立てる方法は料理人の給与交渉のガイドで解説しています。

8. 段階表に空白が見つかったとき

段階表にはもう1つの役割があります。昇格だけでは問題を解決できないタイミングを教えてくれることです。「二番手」に近いスタッフが誰もおらず、料理長がその分の仕事を自分でこなしているなら、それは育成の課題ではなく採用の課題です。全体の流れは日本人料理人の採用の進め方から、見習いレベルの空白で1年以上かけて育てられるなら調理師学校からの採用から始めてください。

9. 1ページの評価シート

記入済みの評価シートは保管しておきます。昇格や給与の判断を裏づけるだけでなく、仕事ぶりの問題が後に解雇につながった場合の記録にもなります。新しく入ったスタッフには試用期間の評価の進め方から始め、本採用後にこのサイクルへ移行してください。

本記事は一般的な情報であり、法律上の助言ではありません。アワードや最低賃金の水準は毎年改定されます。給与を決める前に、オーストラリア公正労働オンブズマンまたはシンガポール人材開発省で最新の金額をご確認ください。