外食企業の海外展開：人事体制の作り方

2店舗目・3店舗目に迫られる前に、人事の体制を作っておいてください。まず展開の形を決め（現地の雇用主が変わるため）、本社と現地法人の機能を曖昧にせず分け、赴任の条件は料理人ごとに交渉するのではなく一度文書化し、最初の出店の時点で現地化の時期を決めます。2店舗程度までは体制がなくても回りますが、それを超えたら、たとえ兼務でも誰かが担当を持つ必要があります。

1. その場しのぎの海外人事から抜け出すべき5つのサイン

外食企業が海外に出るとき、物件や資金、メニューの検討は早くから進みますが、人事は「最初の料理長を誰にするか」だけで始まり、そこで終わってしまいがちです。それで1店舗目は回っても、次のサインが出てきたら限界です。

1. 赴任のたびに個別交渉になっており、2人目が1人目の条件と自分の条件を比べ始めている。
2. 誰がどのビザで、いつ期限が来るかを、今すぐ一覧で出せる人がいない。
3. 帰任予定の出向者に戻るポストが用意されておらず、現地で転職してしまう。
4. 1店舗目のやり方が何も引き継がれず、2店舗目で同じ技術をゼロから教え直している。
5. 海外勤務者の給与計算・税務上の居住区分・社会保険の扱いが、そのつど「前回どうしたか覚えている人」任せで決まっている。

3つ以上当てはまれば、店舗数にかかわらず、その場しのぎのやり方はもう限界です。

2. 展開の形で人事の仕事は変わる

直営か、合弁か、フランチャイズ・ライセンスかで、本社人事が負う範囲は大きく変わります。これは、1人の料理人を出向で送るか現地採用するかという選択（海外店舗の料理人採用：本社向けガイドで扱う論点）とは別の軸です。

フランチャイズでは現地スタッフを直接雇いませんが、味と品質を守れるかどうかは研修と技術指導の設計にかかっています。人事の仕事がなくなるわけではなく、「雇う」から「教える仕組みを売る」に変わると考えると整理しやすくなります。

3. 人事機能そのものの体制モデル

外食企業の海外人事機能の人員規模や予算について、公的な調査やベンチマークは存在しません。以下は目安の考え方であり、確定した数字ではないため、店舗数そのものより第1章のサインを実際の判断基準にしてください。

「次の段階に移るタイミング」の欄は、第1章のサインが2つ以上当てはまった時点、または最初の出向条件をそのまま繰り返せなくなった時点です。

4. 本社側に置く機能

海外店舗が数店のうちは専任の担当者を置けないことが多いものの、次の機能は誰が持つかを決めておく必要があります。

• 海外勤務の規程。出向の条件、海外勤務手当、住宅、一時帰国、家族帯同、帰任後の処遇を一度文書にします。個別交渉で決めていくと、2人目以降で不公平が生まれやすくなります。出向契約の作り方は出向契約・雇用契約の作り方にまとめています。
• 候補者のプール。海外に出たい社員、海外経験のある社員を平時から把握しておきます。社外から採るなら、海外経験のある帰国料理人が有力な候補です。
• ビザの管理。誰がどのビザで、いつ期限が来るかを一覧にします。ビザは雇用主と職務に結びついているため、異動や昇格でも手続きが必要になることがあります。
• 評価と帰任。海外での成果を国内の評価制度でどう扱うか、帰任後のポストをどう用意するかを決めます。帰任後の道が見えないと、現地での転職につながりやすくなります。

5. 現地法人側に置く機能

現地の従業員には、原則としてその国の労働法が適用されます。日本の就業規則をそのまま持ち込むことはできません。

• 給与計算と社会保険。国ごとに源泉徴収や社会保険の仕組みが違います。店舗数が少ないうちは、現地の給与計算代行や会計事務所に任せるのが一般的な選択肢です。
• 雇用契約と就業規則。現地法に沿って作成します。各国の基本は海外和食店の労務管理で整理しています。
• 採用。現地スタッフの採用は、現地の求人媒体と紹介が中心になります。職種ごとの役割は和食の厨房の職種が参考になります。
• 店舗のマネジャー。料理長と別に、労務と数字を見る店長やゼネラルマネジャーを置くかどうかで、料理長の負担は大きく変わります。

6. 出向パッケージと、現地採用との総コスト比較

出向と現地採用のどちらを選ぶかは、社会保険・税・家族の扱いまでスキームごとに海外赴任（在籍出向）と現地採用の比較で比較しています。そちらにないのが総額の比較で、ここではその総額を出して予算会議で説明できるようにします。

これに対して、現地採用の総コストは海外からの料理人採用の総コストで国別に算出済みです。シンガポールのS Passなら初年度約S$65,400、オーストラリアの482なら約A$97,300で、いずれも給与と政府手数料込みです。上の出向のワークシートを、同じ市場のこの数字と並べれば、見出しの給与だけを比べるのではない、総額同士の比較になります。

7. 現地化の計画を最初から持つ

日本人を何人、何年置き続けるかは、コストとビザの両面から限界があります。最初の出店の段階で「何年目に、どのポジションを現地の人材に任せるか」を決めておくと、育成の投資が無駄になりません。

国によっては、現地人材の育成を制度として求めています。マレーシアでは、EPのカテゴリーIIとIIIについて、2027年1月1日から後継者育成計画（succession plan）の提出が必須になります。目的は、EP保有者の在任中に現地の従業員の技能を高めることとされています。日本人の料理長をEPで置く場合も、その下で誰をどう育てるかを示す必要が出てきます。

育成の目安には、農林水産省の「海外における日本料理の調理技能認定制度」が使えます。ブロンズ、シルバー、ゴールドの3段階があり、2026年3月31日時点の認定者は計3,976名です。「現地スタッフが何年目にどの認定を取るか」を、日本人料理長自身の目標に組み込むこともできます。制度の中身は調理技能認定制度の解説、後継者づくりは和食の厨房の後継者育成を参照してください。

8. 段階ごとのチェックリスト

農林水産省の戦略が使っている「検討期」「立上げ期」「拡大期」の区分に沿って、人事の準備を並べます。

開業に向けた具体的な人員のスケジュールは海外出店の人材計画、店舗全体の人件費の見積もり方は海外出店時の人件費予算の立て方で扱っています。

本記事は一般的な情報であり、法律・税務・労務に関する助言ではありません。制度の内容は2026年9月27日時点で農林水産省、厚生労働省などの公表資料から確認したものです。個別の判断は専門家にご相談ください。